查看详情>> 房地产薪酬基本上分为几类： 第一：年薪制 年薪制人员指公司高级管理人员，一般涵盖总裁/总经理、副总裁/副总经理、集团总监/下属公司总助以上人员。 此类人群年薪一般会分为以下几部分：固定年薪（一般占到标准年薪总额的60%-70%，业绩是大家通常说的3/7开或者4/6开，按照除以12按月度发放）；绩效年薪（一般占到标准年薪总额的30%-40%，与固定年薪比例对应得出），绩效年薪一般与绩效挂钩，部分公司采用年度考核方式，在年底一次性发放，但是由于房地产行业特点，此类办法往往流于形式，最终结局是老板拍脑门得出发放标准，既不合理又不能另人信服，较好的方式是签订《年度目标业绩责任书》，将责任书指标分解到季度考核，滚动调整，可以保证此部分发放相对合理，但是如何才能签订一份有价值的责任书、如何调整指标、如何考核跟踪、人力资源与计划运营部门如何良性互动，以后再详细介绍；部分公司部门也签订目标责任书，如果您是集团公司可以在集团业务部门签订，但是如果您只是同时运作1-2个项目，可能意义就不大了；其他福利及奖励，各家公司各不相同了。 第二：岗位绩效制 岗位绩效制人员指大多数的经理及以下员工。 此类人员薪酬一般会分位以下及部分：岗位固定月薪（基于岗位价值而确定，一般在月度标准薪酬的70%-80%，按月发放）、岗位绩效月薪（以岗位固定月薪为基数测算，一般在月度标准薪酬的20%-30%，按月考核按月发放 ）；最简单有效的岗位绩效考核方式是月度工作计划与完成情况打分；如何使工作计划更有针对性，如何避免绩效考核因各部门考核人的老好人思想造成分数虚高等问题随后分享。 第三：佣金提成制 此类人员一般为销售代表、营销管理人员，也有部分公司为融资团队、拿地部门也设置提成单元。 销售人员在销售前期一般也是按照岗位绩效制来做，项目开始销售后会根据项目开盘、正常销售和尾盘分阶段设置佣金提点比例及兑现方式，在佣金提成制度方面各家公司比较成熟在此不去列举；融资团队及土地拓展部门佣金方案，如果公司项目评价机制和项目运营体系比较完善，一般与项目的投资回报率、利润率等指标挂钩，计算起来较为复杂但科学；很遗憾大多数地产公司可能暂时还没有达到规范化管理阶段，最简单的方式是设置奖金包，融资一般会与额度和资金成本进行简单挂钩，分两个阶段支付审批结束与放款结束，项目拓展奖金一般也分位两至三个阶段支付，土地证、项目现金流回正、项目结算完成，每家公司可以根据自身情况进行个性化设计。 关于薪酬设计的一些提示： 1、薪酬与考核不分家，特别是设计绩效薪酬，第一要提前设计好绩效体系，试运行后才与薪酬挂钩； 2、绩效管理体系与计划管理体系弥补可分，如果公司计划管理体系不成熟完善，您可以全员进行月度考核，先培养大家计划管理意识，切勿简单照搬照抄，否则人力资源将会非常被动。

查看详情>> ”职业墙“是一个人在社会上度过了初入职场的兴奋期（一般2到5年不等），具备了一定的社会阅历和专业经验，对职场有了自己的判断和思考，经受了一些职场的喜悦、磨炼甚至煎熬后的一种对现有职业的未知、迷茫甚至厌恶。 撞上职业墙的三个典型表现： 1、急于逃离现在的公司或岗位。原因不是公司要解雇您，不是您无法胜任目前岗位，而是您觉得工作没有挑战，周而复始的浪费宝贵的时间和精力，公司人熟事熟毫无挑战，也许工作满满但也仅仅是个陀螺而已，一旦有了离开的念头就会越来越坚定，因为您在寻找一种如释重负、重获新生的感觉，但是遗憾的是极短的兴奋后，职业陷入迷茫。 （原创：房地产讲师王少鹏） 2、开始频繁的跳槽。原因不是因为您无法搞定新岗位、新公司，而是您发现同样的问题在不同的公司超级类似，您在上一家公司的阅历与经验让您在极短的时间就能把新公司的”办公室政治、企业诟病、潜规则“看的清清楚楚明明白白，并且您确实知道病例与病源，于是您会毅然选择离开，也许您会选择”骑驴找驴“的缓兵之计（因为你知道跳太频繁简历就不好看了），一旦有新机会您一定会奋不顾身的扑上去，但这种离开的愿望一定会愈燃愈烈，此类情况多次发生，职业陷入困顿与迷茫。 3、急于去读书。原因不是因为确实需要去充电，不是必须去深造，而是因为想通过读书让自己换一家企业、一个职业、甚至一个行业，目前的传统教育其实您很明白，如果要是学实用知识社会远比大学好，我们给自己的理由是学历高了总归要更好，甚至为了能解决户口等等大众理由就毅然决然选择了，在没有明确的目的和目标的前提下就去义无返顾的去回炉。您与应届生们血拼的慷慨悲壮确令人顿生敬意，但往往入了校门立即落差巨大，陷入迷茫。（原创：房地产讲师王少鹏） 撞上这堵墙不是坏事，能撞上的大多数是有思想、求上进、有抱负的优秀经理人。撞上的根本原因是您那颗充满了激情与奋斗的心，您不满足现状、您想突破自己、您洞察力极强， 您一定有过值得称道的职业经历，不管您自己是否这么认为。但是撞上了这堵墙也不是什么好事，他会让您迷茫、彷徨甚至无比痛苦，也许您会质疑您的职业决定、您的韧性与耐性、甚至会质疑您自己的性格或价值观，也许您会感到孤立无援。 既然撞上了就要跨过去，其实也不难，给大家三个建议： 静思：思己、思人、思职业。我相信您一定是个有思想善思考的人，尽量找个清静的地方自己静思一下自己的职业履历，把您的工作这年的事件认真的回顾一下，把自己走过的公司和岗位回顾一下，真正的去想想自己在职业的得失，想想自己此时此刻和未来到底要的是什么？是薪酬？是平台？是环境？是稳定？是挑战？千万不要盲目的去问朋友甚至去问猎头，因为他们给您的建议或过于商业化或只是旁观者的想法。这个社会机会、选择太多了，定会让你挑花了眼、乱了分寸。 缓冲：时间、空间。如果您确实无法忍受了，就强制给自己放个长假（如果您是公司老员工，公司不会不批准），让自己烦乱的思绪安静下来，去旅旅游，很多朋友休了一个长假后，很多不快和误解都消除了。别觉得自己那么重要，地球离开了谁都转动，既然撞上了墙，干脆放松一下，因为您不离开这个环境一定会越陷越深。 认知： 角色、定位、目标。我们是职业经理人，我们的角色就是”拿人钱财、替人消灾“，您要知道一天为职业经理人，就永远不可能完全按照您的意志和价值观去做事，服从、执行是必须的，尽管有时会与我们的意愿冲突，无论您身在哪家企业毫无差别。请您认真思考一下职业经理人的游戏规则应该是什么吧，因为您选择了玩这个游戏。懂得了角色，您自然就会看开很多事情，也会找到自己的定位和目标，也许您的困惑和烦恼就少了很多！ 最后劝大家一句话，如果您想跳槽先不要跳、如果您无法忍受暂时先忍受，想明白再去做决定吧，墙也许就在您的心里，也许墙根本不存在！很多人羡慕我创业的自由，可以按照自己的意愿做事，如果您肯放弃稳定、职位、声誉、保障的薪酬、休闲的时间，愿意把工作、压力、风险、孤独、未知、质疑变成一种享受的话，您也可以去这样做，因为天下没有免费的午餐！ （原创：房地产讲师王少鹏）

查看详情>> “智力型工作越来越像纯体力劳动者了，出力不讨好，成果得不到客户的认同与尊重！”，做咨询的、培训的、猎头的、策划的这些软性职业的人都有这样的感觉。细细想来其实是几方面造成了这样的结果，有行业自身原因也有市场环境原因。 从自身原因来讲： 第一，我们提供是一种软性的服务，基本报告动辄十几万到几百万，对于做惯实业，每天面对钢筋、水泥、楼盘、电梯这样的客户们来说确实难以抉择，觉得花的亏；第二，行业里确实也充斥者一些眼高手低的“专家、顾问”，报告里都是些“站着说话不腰疼的金点子”，从纯粹的管理理论角度来讲方案可谓无懈可击，但“不用不知道一用就死掉”的案例太多，失去了客户对服务的安全感；第三，大多数服务不做业务层面的解决方案，只是泛泛的提理念，因为解决业务问题需要我们起到示范作用和因地制宜的解决问题，越做咨询我们越发现经验无法复制，房地产尤为如此。如果客户跟万科的距离就是基本制度、几个流程、几套软件，我想万科一定不会出现，我们的任务是让客户如何在发挥自身优势和特点，汲取标杆的精髓，而不是所有推倒重来，靠所谓的标杆让客户做一个好梦，但是梦醒后的结局注定失败，失去了服务最本质的价值。 从市场环境来讲： 第一，地产行业是个丰富多彩、紧张刺激的行业，一路走来虽有坎坷但基本一马平川，客户们在厚利润、快增长的日子里确实往往忽略了内部管理的重要性，对我们确实寄予了厚望，但也有些不太理智，恨不得一夜之间通过管理咨询、猎头、培训企业有翻天覆地的变化，心情可以理解，但我们更重要的任务是如何把客户这份厚望实现出来，不是简单的或否定或恭维或剽窃或抄袭； 第二，很多公司管理咨询这类重要事情都是老板“亲自挂帅”，但是也只是挂帅而已，日常工作或由人力资源部或由企业发展部等非核心部门日常对接，知识结构的不对等、企业了解程度、老板思想领悟的偏差造成了咨询质量满意恭维，很多咨询顾问叫苦连天； 第三，习惯成自然，长期养成的工作习惯依照改变几乎没有可能，管理变革注定是处处受阻的事情，反对意见天天有，三人成虎，老板的决心开始摇摆，反而助涨了“反对派的威风”，增加了项目的风险； 第四，太多的咨询、猎头、培训都是因老板“一念而起、一念而终”，对于管理、人才、发展真的没有过理性的思考，更有很多是为了“作秀”，没有共同出发点怎可能走的顺利走的长久？也是因为只是把服务简单当成了“一次秀”，价值必然不会得到认可。 但是我们也看到了很多优秀的企业，真正“尊重知识、欣赏价值”，他们的管理已经让同行难以望其项背，当前在房地产行业洗牌的时期，资源的占有和市场的占领格局已定，如果不重视管理和人才必然日益艰难，认识并尊重知识工作者的价值将决定未来事业的高度，真诚希望客户和同行们多一些理性、专业，少一些浮躁、忽悠。祝愿地产行业、地产客户、智力服务同行们一切顺利！一家之言，很不成熟，欢迎指正！（房地产实战讲师王少鹏）

查看详情>> 最近很多培训机构和地产客户们都在问我同一个问题“您的课程课程是否能够落地？”，开始有越来越多的人去关心培训知识落地问题让我感到由衷的欣慰，我感觉到我们的客户越来越理性了，因为他们已经开始理性关注培训的价值，因为让课程可以落地也一直以来是指导我的去做培训的出发点和永远的目标，客户的要求也坚定了我的信心。 在很长一段时间里，由于我们房地产行业不差钱，对于培训一直处在追求明星讲师和培训的形式上，我们对培训的要求主要集中在形式要丰富、互动性强、趣味性强，讲师要够大牌够水准。对于这样传统的培训需求我认为是正常的，不管您是否赞同，这些要求至少可以保证我们的培训现场效果不出纰漏。 而随着培训的进一步发展，就进入到了第二个阶段，即要求我们的培训要具有落地性，大家的关注点开始从培训现场气氛转移到了培训的效果上。因为我们已经走过了刚接触培训时那种充满好奇和幻想的阶段，这个阶段大多数培训课程只停留在了理念上，多数HR以及参训者们已经参加了大量此类培训，发现培训知识根本“用不上也用不好”，常常有人说“培训就是听一大堆很正确的废话，离我们实际工作太远了，让我们只知道理想状态，只知道标杆的优秀看到我们的不足，而永远只是看得到摸不着的镜中月水中花”。于是很多人都得出了一个结论，培训就是花拳绣腿，花钱听热闹而已，也导致了我们HR工作更难做，由此HR们开始寻找“能落地的好培训”。 哪些培训才是能够落地的呢？我给大家一些识别的方式。 首先，要认真分析公司的培训需求，问自己几个问题。“我们为什么要去参加这场培训？我们公司实际工作需要什么？参训者需要什么？我们跟哪家标杆企业更相似？这次培训的内容是适合我们现阶段发展需要的吗？ 其次，要去深入了解一下老师，而不仅仅是看标牌，一定要深入了解下老师，两项能力决定了课程是否可落地，即专业能力和落地能力。通常情况下专业性考察不用太费心力，据我了解一般讲师的专业性还是不错的，大部分老师都能把“是什么”讲清楚，即能够把“现行成熟体系及工具方法”跟您讲清楚，“是什么”只是可以让您开眼界，但可能尚不能落地。 关键是落地能力上，那就请您详细了解老师要分享的主题中具体做过什么，什么时间做的，在哪家公司做的，当时这些理念和体系的建立过程中老师是参与者、主导者还是旁观者还是执行者？我认为主导者最优，参与者尚可，旁观者和执行者您就要打个问号了，可能落地性就会差一点了。因为如果老师没有亲自操刀过，很多落地的问题和困难没有亲身经历过，没有在像您这样类型企业的摸爬滚打过，可能只是一个标杆企业的体系执行者而已。 再次，您要选择讲小课的老师，规避讲大课的老师，选择专注度高的讲师，规避无所不能的讲师。做讲师的都知道，要把具体的知识点讲透非常难，因为需要你有丰富的经历，而讲概念和理念非常简单，大道理只要上上网、看看书、聊聊天谁都懂得。 最后，强烈建议您在选择课程时能与讲师有个会面或打个电话，不管是公开课还是内训课，与老师把课程架构、亮点已经您最关注的问题做个沟通，实战不实战、接不接地气也能判断出个一二三，这样就可以更稳妥了，因为落地性强的课程一定是个性化的课程。（房地产实战讲师王少鹏） 我相信关注落地性是培训管理者的进步，但并不是终点，随着培训工作的日渐成熟，培训的第三个阶段一定会到来，即建立适合自己公司的培训体系，HR们来理顺培训的经脉，更加理性的使用外部培训机构、外部讲师。目前很多房企建立的企业大学，但是距离第三个阶段我认为还是有些距离，因为管理的进步是一定需要时间和沉淀的，罗马不是一天建成的，但是有一点值得肯定，越来越多的地产培训管理者们已经在路上！ 祝愿我们更多的HR能更加关注培训的落地性， 让咱们的培训工作更加务实有成效！

查看详情>> 随着房地产企业的发展，越来越多的企业开始将绩效考核提上了日程，甚至很多企业将组织考核与个人考核分设了两个部门，组织考核交给计划运营部门，个人考核交给人力资源部门，根据本人两次集团层面绩效重构及落地实施经历，介绍一些课本上没有但行之有效的方法，希望能抛砖引玉引发大家的思考，进而能够帮助到房地产的HR们做好绩效工作。 在谈技巧前先明确一点，很多企业是有绩效考核的，但如果您属于以下情况，您公司也应该属于绩效初创期。情况一，公司考核制度、考核维度以及考核方向最长每年调整一次或考核制度版本无数的；情况二，人力部门与计划运营部门边界模糊，组织考核与个人考核间的关系模糊，考核指标形式大于内容，最终考核结果往往还是依赖于决策者拍脑门的；情况三，号称建立了胜任力模型并且抽取考核指标的；情况四，只有考核管理制度而没有实施细则或考核专项制度或考核表单不超过10个的；情况五，本公司考核制度由管理咨询公司建立并且没有内部消化的；情况六，集团公司与各分子公司考核制度完全相同而没有细化，总部与分子公司间考核关系模糊的；情况七，扪心自问一下，考核体系是参考或直接引进其他公司而几乎没有修改的等等。如果您目前考核是以上任何一种或几种情况，我认为您属于考核初创期。 思考一：研究企业，找到绩效切入点 这是必须的一步，很多时候被我们忽略了，因为我们总想直入正题。企业的绩效考核需要对企业进行深入研究，特别是对企业的灵魂人物进行深度研究，把公司当前最紧迫的、最容易看到成效的人群找出来。例如，公司新来了一批空降兵，人数没有几个但薪酬着实占了很大份额，老板最想考核的也许就是这样一个群体，希望用考核来衡量、约束、激励，让这份高薪支付的踏实。这时候就需要您对公司的状况、老板的想法有些许洞察力，深入思考和研究，找到切入点。假如这种情况确如我所言，那么如果您思考的是绩效体系的建立、全员考核的展开、基础性考核的推行诸如此类正确但不切合需求的事情，可能就离题万里了，结果可想而知。任何工作都要找到切入点，以点带面才能够做的踏实，千万不可胡乱上项目，盲目花精力。 思考二：从无到有、化繁为简、循序渐进 考核体系的建立切记全面展开，您定会深陷其中而不能自拔，因为您的人力有限、财力有限、资源有限、支持有限，即使引入了资询公司，出了一堆方案，也切不可全面展开，而要选择步步为营的方式。 第一步，要解决考核意识问题。从工作角度来讲是先解决从无到有的问题，我曾经做过咨询体系重构的工作，体系落地非常的好，但是很少有人知道我所在的公司月度考核已经坚持做了3年，考核意识已经非常强，这样全面铺开才顺理成章，很多公司全面铺开后由于考核意识不足，考核基础配套工作不足，导致漏洞百出，人力资源深陷其中不能自拔。 第二步，要解决化繁为简的问题。我们太多的专家和权威把贵公司考核体系设计的让您读三遍都不懂，看似科学严谨，实则逻辑混乱，通常是把若干家公司的制度进行了罗列。在实际工作中，大家会发现真正能解决的考核问题的表单不会超过5张，成千上万字的制度几乎成了文字游戏，您可以自问一下，您真的从头到尾认真看过公司绩效考核制度吗?我承认很多时候反正我没有，因为读起来实在太吃力了。如果能够找到考核工作突破口，一定要在纷扰复杂的制度大海中做减法，找到最直接、最简单、最实用的考核方式，您会发现您工作量降低了、业务部门配合度增加了，考核工作简单了。随着关键问题的解决和考核意识的加强，把考核做的精细是大势所趋、水到渠成，再做加法也从容不迫。 思考三：强专业、树典型、立权威 接下来需要我们做做功课了，只有自己的专业够强，才能在企业里底气十足，因为做绩效您要面对的就是各方诸侯，如果我们做招聘可以是部门提什么要求就找什么人的话，做绩效就没有那么简单了，因为招聘中业务部门只是一个环节，至少初试是我们来把关，而作绩效考核非人力资源管理者几乎会贯穿工作的始终，一旦绩效考核工作开始我们人力资源可控的就很少了，所以我们在绩效建立阶段就必须深度介入，这就一定需要有专业了。同时，我们在绩效推进过程中一定要学会借力，找到配合度高、执行力度高的团队，把他们树为典型，级别高的管理者如果对考核工作认同有重视就把他树为权威，即使带动不了全部，至少也能带动一大片，久而久之、柳暗花明！

查看详情>> 什么样的人才合适做企业的人力资源管理者呢？这个问题由来已久，思考已久。是外部空降？还是内部选拔？是科班出身？还是半路培养？众说纷纭。在地产企业里混迹多年，又做了咨询和专职地产培训讲师，走过看过很多家企业，谈谈自己的一些肤浅的认识。 做好一个合格的地产企业人力资源管理者可能要有“三个三”；第一个“三”是前提，第一懂企业，第二懂业务，第三懂专业；第二个“三”是条件，第一懂目标、第二懂节奏、第三懂战略；第三个“三”是修为，第一懂尽人事、第二懂知进退、第三要有梦想。 而具备三个三的人在哪里呢？先说第一个三，懂企业的一定是内部人员，懂业务HR很难找但企业内部人员相对更优，懂专业的可能是空降兵，内外对比结果内二外一，企业内部人员获胜；再说第二个三，懂目标的可能是企业内部人员，懂节奏的可能也是内部人员，懂战略的无论内外部都需要有一定功力才能具备，内外对比结果内二外零，企业内部人员获胜；最后说第三个三，修为就很难讲了，需要长期历练和观察，品德、职业操守忠诚度以及价值观，内部人员往往要高于外部吧？通过以上对比，我们基本可以得出一个结论，内部的人才可能才是企业人力资源管理者的相对合适最终人选，因为从“三个三”他们更有相对优势。 但为什么很多企业不愿意使用内部人员做人力资源核心工作呢？常常有以下三个理由，第一没专业、第二没高度、第三没思路，但其实这些应该都不是问题，专业问题可以通过培训解决，高度问题可以通过核心高层带动与行业交流解决，思路问题可以通过外脑辅导与自我成长等综合方式解决，具体方法以后再议，既然如此，那作为企业和人力资源们自身应该如何做呢？ 首先，发现和造就企业内部人力资源管理者需要企业做好以下三件事，第一是如何识别，第二是如何培养，第三是如何使用。先讲识别，人力资源是软专业，我一直坚持认为专业人才好找，人力人才最难求，因为优秀人力资源管理者的基本素质一定是与生俱来的，所以识别就变得无比重要。大家一定记住，高潜质人力资源管理者有以下几个特征：思路清晰、人际敏感度高、职业干练。如果有此特点无论现在在从事什么专业，做人力资源一定没有错；再讲培养，一般企业内部人员刚开始做人力工作都存在一个问题，就是专业基础差，这一点也非常容易解决，第一可以外部培训学习来解决，但此培训一定是系统的务实的实战培训，单一的书面理论工具方法不太可取，第二可以聘请企业人力顾问带动和引导，但顾问必须懂行业，务虚而不务实的不太可取，第三可以引入外脑咨询机构，但一定要有优秀的驻场项目经理并且人力资源要全程深度参与，蜻蜓点水或理论大于实践的不太可取，第四要给予机会，特别是公司重要会议一定要让人力资源者列席，让他掌握公司动态；最后说如何使用，第一要决策者坚定，苗子好就不要怀疑，适当给些犯错误的机会，第二要引导，实时将决策者理念信息进行传达，需要核心层牺牲一些业务时间，第三要支持，各种场合都要做好正向支持，为人力资源者们鼓劲喝彩。 其次，要成为优秀的内部人力资源管理者也需要人力资源们做好以下三件事，第一是专业学习，第二是端正心态，第三是谋求资源。先讲专业学习，在职场不同于学校，知识的学习一定要务实，切记务虚，选择实战类知识和课程才能真正有助于专业能力的提升；再说端正心态，真心喜欢人力工作，才能真正做好，从心底认为人力资源不是事务性工作与应付性工作，才能做到站位高；最后说谋求资源，任何部门的岗位的重要性一靠踏实的做，更要靠适当的'表现",不失时机的为人力资源工作呐喊，敢于突破自己的传统思维和做法并善于表达，借助各类资源让决策者提高对人力资源的重视，因为如果没有资源你什么都做不了，只能让你怀才不遇、郁郁而终！ 但是大家千万不要误会，难道空降兵就不能够做一名优秀的人力资源管理者吗？老王也曾经是空降兵，在空降的岁月里，工作有得有失，特别是工作中的不当，都需要认真反思与总结，我认为如果有重新来过的机会，我一定能做再好些。空降兵不缺乏专业、视野，但要想做的合格优秀，那您尽快融入到企业里把自己变成一个内部员工吧！而不是一个看客、过客、评论家，现在您可以扪心自问，”我真的已经身家性命托付给我所空降的企业了吗？我到底有多爱这家企业？“如果没有或者还是在犹豫，那您就努力做到吧，因为还是那句老话"企业内部的人才才是企业人力资源管理者的相对合适最终人选"! 如果大家认为老王说的有点点道理，别忘了把此文章转发给您的老板，可能对大家的职业发展会有些许帮助！一点愚见，欢迎批评指正，如果有不当之处万望见谅！（房地产实战讲师 王少鹏）

查看详情>> 母亲牙疼的厉害，吃法睡觉都成问题，大半年都要靠吃消炎药维持，一旦停药牙病就复发，毋容置疑，长期吃药危害巨大，就想到了把牙拔掉根除病患。周末在家，陪母亲去了医院，挂号排队，接待我们的大夫看了牙齿问了症状，没想到竟然拒绝给拔牙，不是此牙不能拔，而是大夫认为牙病可能是身体体系中其他问题诱发的，拔掉此牙短期可以，但也会掩盖了身体上其他更严重的问题，并且病牙目前仍然比较牢固，拔掉实在可惜，再好再昂贵的假牙也比不上自己的，建议先去做全面检查，如果没有其他问题就去看下中医，调理几个疗程再说，母亲疼痛难忍仍然坚持拔掉，大夫也坚持自己的看法，我在旁边认为大夫所说有理，于是说服老人听其建议；事实证明，检查后其他脏器确实有些问题，还好问题不大，不过有些信号已经不容忽视，随着用药调理，一段时间后牙齿再也没有复发，旧牙保住了，身体状态也大有改观，老太太直夸遇到了一个好牙医。 牙疼拔掉这是再正常不过的事情，曾有几次陪人去拔，只要牙齿有问题，身体条件又允许，病人坚持拔掉，大夫一般都会拔的干净利索，拔完拿钱天经地义，而这个“拒绝拔牙的牙医”确让我更加感激。这样有责任有医德的大夫不多了，大夫术业，牙疼拔掉既能短期解决病痛，又可以让病人痛快掏钱，医术立即得到彰显；而不轻易拔掉，会面临病人的不解甚至误会，但展现的是最宝贵的医德，在医术金钱与医德良心上，往往很多大夫选择的是前者，因为前者经济实用并且也毫无问题，这也许是讲医德的大夫收入没有讲医术大夫短期收入高的原因吧。 这件事让我不仅想到了很多企业的人力资源管理和我们这些做咨询顾问或空降兵，我们跟企业的关系有如大夫和病人，很多时候企业有了困惑或问题就会找到咨询顾问或者有经验的空降兵，希望能迅速操刀上阵，将病灶一招解除，但很多时候大家会发现越帮越忙、越管越乱。曾有一家企业老板认为公司不能引进优秀人才的问题在于薪酬偏低，由于行业利润丰厚，老板又急于发展，薪酬支付上想有重大突破，于是请了咨询公司做薪酬提升方案，草草做了几个调研，拿了一些行业薪酬报告，比对后发现确实薪酬偏低，于是就出了大幅调薪的方案和建议，还信誓旦旦的告诉企业方案的科学性和可行性，大有此药一下药到病除的豪迈。这就如同病人去看牙，拔掉是正常想法，老板愿意花钱提升薪酬，我们替他把钱“科学”的花了，应该是顺理成章。没有想到咨询过后，工资提升了不少，大量空降兵引来了，但都是过水大闸蟹，工资涨了大伙确实高兴了一阵子，但随之企业骨干走了一大半。原因是因为企业内部价值观的树立和文化的营造没有跟上，绩效激励和管控权责没有跟上，严重的内部薪酬不公平问题被暂时掩盖，系统性、根源性的问题并没有因为工资的大幅普调得到缓解，反而加剧了企业的病情。但如果仅从调薪的这件事上来讲并没有任何问题，但是从人力资源系统上来讲，也许咨询公司仅有医术罢了。 于是我要时刻提醒自己，无论在企业做顾问，还是在外面做培训，教给大家工具方法只是一个很小的方面，交给大家如何懂得系统性的看问题并逐步解决问题更重要，因为对于医生来讲拔掉的只是千万患者中的一颗牙而已，但对病人来说可能就是误诊了。