将风险管理过程的实施从项目生命周期的计划阶段推迟到分配阶段具有深刻的影响。我们要从战略意义上的计划制定过程转移到战术意义上的计划制定过程。不管我们的项目与"轻骑兵发起冲锋"是否有相似之处，我们的思维模式从"说明为什么"转变为"要去做"。应用凤险管理过程时必须考虑到这些变化。
即使如此，分配阶段是我们通常认为的计划阶段〈参见表2.1)三个阶段中的最后一个阶段，因此如果我们不对项目生命周期的阶段结构进行细分的话，这种延迟是觉察不到的，另外，分配阶段仍然在实施阶段之前(参见表2.1)。所以说，如果识别到存在潜在的重大困难时，回身把它"摆平"还不算太晚。
相关讨论所述，我们现在关注的是如何分配资源以便实施我们的计划。在"行动范围"内，我们需要将合同准备就绪，达到签署条件，再做好做出承诺的准备，并制定合适的"行动计划"。
当在项目生命周期的这一阶段实施风险管理过程时，可能发生一个重要问题2缺少以风险管理过程为基础的战略计划。这意味着风险管理过程的战术计划在很大程度上是液费时间，因为它们所依据的假设通常是站不住脚的，
同时也没有考虑错误的假设所造成的影响。一般而言，为了做到切实有效，应把注意力集中在特定的战术区域及其决策上，或花力气重新解决本应该在前述阶段解决的计划、设计问题，甚至还有构思阶段的问题。
相比之下，如果在构思、设计和计划阶段已经应用了风险管理过程，分配阶段的风险管理过程就可以使用以前的这些辅助战术计划来制定过程。实际上，在制定战略选择方案时需要理解战术问题，例如在常规的决策树分析模型中，只需对战术性的选择方案进行操作性方面的完善。
定义阶段
在分配阶段第一次探讨6W的间题时，应该把重点放在用什么(资源)上，但是对所有的6W仍然需要进行协调处理。
项目经理对在这一阶段引入风险管理过程的期望值可能与下列因素有
关:紧迫的战术问题，确认项目计划已经制定完毕，可以"发放资金"，确认项目可以继续进行，或由这些因素构成的组合因素。大多数项目组成员可能有相似的期望值，尽管做出批准的董事会或银行可能会高完全不同的想法。在这个阶段一般很少对以前战略计划的假设提出质疑，但是如果是第一次将风险管理过程引入到这个阶段中，这项活动就不可避免的成为过程的一部分。对质量和项目管理效果的审查是这一阶段风险管理过程的关键内容，这就要求风险分析员必须具备机智的头脑和坚强的性格，顶住项目组的压力，当然寻求外部指导(对项目而言)也是至关重要的。当涉及到银行或其他外部投资组织时，保持与业主组织的权威性和独立性同样很重要。
与以前阶段引入的风险管理过程相比，在这个阶段中"质量审查"的需求显得更加突出。然而，尽快向整个项目组提供有用的反馈信息仍然是很重要的。如果负责实施风险管理过程的人员没有得到项目组的认可、没有成为项目组成员中的一部分，就会发生严重的问题，其结果是整个项目的风险管理过程有可能中途流产。
为了避免纯粹的装饰性分析，得到上级的授权以及聘请经验丰富的风险分析员是十分必要的。在这一阶段进行纯粹的装饰性分析不仅是浪费时间，而且具有危险的误导作用，它们是导致某些人对风险管理过程不信任的基础。对风险管理过程持怀疑态度的人可能曾被这~阶段所实施的无效风险管理过程"烧伤"过，他们没有认识到实际上这是实施风险管理过程中个别人的过锚，或者是聘请他们的雇主、指导他们的人员的过错，而不是过程中使用的
基本概念存在间题。每一种风险管理过程的应用都需要选择适当的方式和适当的时间，而且实施风险管理人员也不相同。其中有些人在处理特定的、熟悉的问题时得心应手，但是当他们处理以前未遇到过的情况时，表现出的灵悟性不足，这可能是理性认识上的问题也可能是经验t的问题。将风险管理过程的设计技能看做是一种技艺，并对其给予仔细地关注是十分重要的。这种技艺井不简单，要向工程师们提供两天的强化培训，这样他们就可以娴熟地掌握这种技艺井有效地开展工作。我们不想打击人们的积极性，但是我们确实希望尚未入门的人在风险管理过程开始之前就处理好不可行或不适当的问题，这样就可以避免错误发生及其产生的持续后果。
实际上，定义阶段做得好不好取决于启动的风险管理过程是否已经覆盖了所有重要的问题。如若不然，对整体项目进行详细的自下而上的分析就是一种时间上的浪费。相对而言，最好将时间用于以下两种具有替代性的分析形式上，具体使用哪一种形式取决于它们的优先级别。
1.对特定的战术问题进行自下而上的分析:
2.对项目及其环境整体进行自上而下的风险分析。如果风险管理过程是在项目生命周期的较早阶段引入的，我们要考虑的是在分配阶段对持续运行的风险管理过程进行重新审查，根据新获得的信息对一些战略决策进行重新审查也是十分必要的。定义阶段的任务可以集中于填补行动计划中的细节，为战术性的风险管理做好准备。对超越行动范围计划的含义进行进一步地审查可以揭示出新的见解，包括一些意想不到的结果。我们必须刻意寻找这些意想不到的结果，保持对需求重新思考的敏感性。但是如果以前实施的风险管理过程是有效的，这些意想不到的结果应该是例外，而不是普遍规律。
集中阶段
当在分配阶段第-次引入风险管理过程时，集中阶段的性质取决于上一节中讨论的内容。在实践中，风险管理过程的可行性决定着集中阶段的性质，而后者又决定着定义阶段的性质，这样就打破了定义阶段和集中阶段的可分割性和假定的前后顺序。也就是说，这更好地说明了风险管理过程各阶段之间关系的复杂性，表14.1中所列的项目生命周期和风险管理过程的整体结构就成为了一个有用的概念性模式，同时用切实可行的方式简化了复杂的现实情况。尽管如此，我们仍需要解决过程中超出这个模式范围的问题。例如，有时需要制定这样的决策，将可用的时间和资源用于战略性的自上而下的风险分析，目的是推迟资金的发放以及实施阶段的开始。这-点在风险管理过程的很早阶段就需要明确，因为与集中于战术决策的风险管理过程相比，其中涉及到针对定义阶段的完全不同的启法。
如果风险管理过程是在项目生命周期的以前阶段引入的，我们要考虑的是在分配阶段对持续发展的风险管理过程的重新审查，到了集中阶段性质就完全不一样了。这种情况下，在不同的方法之间做出选择己不是问题了，但是，方法上的改变不仅仅是对细节的改进。例如，与本书第2部分讲述的风险管理过程相比，以前的风险管理过程可参见例14.1至例]4.5，其重点是设计阶段。分析风格上的变化未必就是以前过程的失败，重要方面发生变化是在意料之中的。原则上，用于项目生命周期中各连续阶段的分析风格上的转变是有必要的。在实践中，根本性的改变更易于管理，而且这些改变发生的精确的时间不一定严格遵循项目生命周期的阶段结构。
后续阶段
风险管理过程后续各阶段(识别、结构、所有权、估计、评价、计划和管理阶段〉的性质取决于以前各阶段及本书第2部分讨论的一般原则。细节内容不在这里进行阐述。但是，有必要强调指出:如果在定义阶段和集中阶段不能解决由于风险管理过程引入较晚而引发的问题，那么在项目生命周期的其余阶段风险管理过程也是不完善的。而且，如果以前的风险管理过程能够适应分配阶段的需要，它们将为持续发展的风险管理过程提供必要的基础，从而保证风险管理过程的有效性。